Formação e desenvolvimento de competências

Formação

O Grupo Jerónimo Martins reafirma o seu compromisso com o investimento numa formação de excelência, alinhada com as necessidades do negócio e com as expectativas dos seus colaboradores. Em 2025, o investimento em formação atingiu 17,8 milhões de euros, traduzindo-se em mais de 9,7 milhões de horas de formação, o que corresponde a uma média de 66 horas por colaborador. Foram realizadas mais de 218 mil ações de formação, abrangendo 94,8% dos colaboradores, o que representa uma variação de +0,2 p.p. face a 2024. Estes resultados refletem o acompanhamento da expansão de atividade do Grupo, particularmente na aposta na aprendizagem contínua, na preparação para os desafios do setor e na promoção de uma cultura de desenvolvimento transversal a todas as geografias e áreas de negócio.

Principais indicadores de formação

A EducAção é a principal plataforma digital de aprendizagem do Grupo, concebida para assegurar um acesso rápido, simples e intuitivo a conteúdos formativos, em qualquer lugar e dispositivo. Em 2025, disponibilizou 7.578 conteúdos e foi utilizada por 156.047¹ colaboradores, registando uma média mensal de 58.217 utilizadores ativos. Estes indicadores confirmam a relevância da plataforma como suporte a uma experiência de aprendizagem flexível, integrada no dia a dia das equipas e alinhada com as prioridades do negócio.

Complementarmente, a Knowledge Share funciona como biblioteca digital corporativa, agregando mais de 3.735 conteúdos, incluindo 235 novos recursos adicionados em 2025. Reúne notícias, artigos, podcasts e webinars sobre temas críticos, como negócio, liderança, sustentabilidade e inovação, promovendo a partilha de conhecimento e o reforço de uma cultura de aprendizagem contínua num ecossistema totalmente digital.

Formação de negócio

A aposta na formação técnica e operacional reflete a importância que atribuímos a garantir equipas preparadas para responder aos desafios específicos do negócio e às expectativas dos clientes. O Grupo continua a investir nesta área para reforçar, entre outros aspetos, a qualidade do serviço, a higiene e segurança alimentar e a eficiência operacional em todas as geografias onde está presente.

Em Portugal, a Escola de Frescos é um pilar fundamental na valorização das equipas de loja, cobrindo as categorias de talho, peixaria, padaria, pastelaria e comida fresca. O percurso formativo deste programa inclui módulos presenciais, sessões práticas e conteúdos digitais. Em paralelo, o Grupo conta com uma escola de formação focada em fruta e legumes destinada a Gestores de Loja e District Managers. Em 2025, participaram nos vários programas de formação em perecíveis 23.688 colaboradores do Pingo Doce e do Recheio. Ainda em Portugal, o Recheio começou a Academia de Vinhos, com o objetivo de promover o conhecimento do produto e a diferenciação do serviço junto dos clientes profissionais.

Na Polónia, através do programa Zostań Świeżoznawcą (Torna-te Especialista em Frescos), a Biedronka formou 15.923 colaboradores nas categorias de fruta, legumes, carne e peixe. Na Colômbia, a Ara formou 25.589 colaboradores em perecíveis.

A Academia de Logística permite alinhar procedimentos internos, partilhar boas práticas e reforçar a eficiência operacional nos vários centros de distribuição. Na Polónia, o programa contou com a participação de 64 colaboradores da Biedronka. Em Portugal, 2025 foi um ano de reestruturação do programa para melhor alinhamento com os desafios estratégicos e funções críticas da logística.

No que diz respeito a atendimento e serviço ao cliente, o programa SVAL (Sorrir, Vender, Agradecer, Limpar) chegou a 16.234 colaboradores do Pingo Doce. Esta iniciativa, que alia formação comportamental e técnica, permite reforçar a cultura de serviço e a proximidade ao cliente, sendo reconhecida internamente como um dos motores da diferenciação da Companhia.

No Recheio, o projeto Número 1, um modelo de atendimento para a venda focado no acompanhamento do cliente ao longo da sua jornada em loja, foi implementado em 23 lojas.

Na Biedronka, o “Customer service VR training” utilizou simulações em realidade virtual para formar 2.785 colaboradores em situações de atendimento ao cliente, especialmente em contextos desafiantes, promovendo competências práticas e confiança.

A Hebe lançou a formação on-demand para operações, permitindo flexibilidade e personalização do processo de aprendizagem. Foram formados 1.736 colaboradores neste curso, num total de 10.035 horas de formação.

No âmbito do desenvolvimento de competências comerciais, o Grupo dinamizou diversos programas formativos:

• a Academia de Compras da Biedronka (Biedronkowa Akademia Kupca) e a Academia Comercial (Biedronkowa Akademia Handlowa “BAH Advanced”) formaram 58 colaboradores em 2025;

• o programa Academia Comercial combina iniciativas de implementação global e local para responder às especificidades de cada país. Os conteúdos abrangem negociação, negociação avançada e gestão de categorias. A Academia Comercial capacitou 133 colaboradores de todos os países, num total de 2.185 horas de formação.

A Licenciatura em Gestão Comercial e de Retalho, desenvolvida em parceria com a Universidade Católica Portuguesa, continua a assumir um papel relevante na aposta em proporcionar aos nossos colaboradores a possibilidade de obtenção de um grau académico numa universidade de excelência. Iniciada em 2023 como a primeira licenciatura em formato online dirigida ao sector, o programa abriu candidaturas ao público em 2024. Ao longo do ano letivo 2024/2025, a licenciatura contou com 80 alunos, 74 dos quais colaboradores do Grupo.

Formação em gestão e liderança

O propósito da formação em gestão e liderança é fortalecer as capacidades de decisão, execução e colaboração, apoiando a evolução do negócio nos diferentes contextos e países. A abordagem assenta numa visão integrada, que combina programas concebidos e implementados a nível global e local.

A construção de uma visão comum de liderança tem sido um dos pilares desta estratégia. O programa global Be a Leader, criado em 2018, é hoje a principal referência no desenvolvimento das lideranças do Grupo Jerónimo Martins. Desenvolvido em parceria com o Center for Creative Leadership (CCL), o programa está organizado em percursos alinhados com a jornada de um líder no Grupo – Leading Self, Leading Others, Leading Teams e Leading Business. Estes percursos são totalmente customizados ao nosso contexto, integrando sessões presenciais, momentos online e espaços de partilha entre líderes de diferentes países. Desde o seu lançamento, o Be a Leader já formou 1.618 colaboradores. Em 2025 foram realizadas 15 edições do programa, envolvendo 280 managers, e incluindo, pela primeira vez, participantes da Eslováquia. O investimento associado ao programa foi de 1,3 milhões de euros. A maturidade e o impacto do Be a Leader foram reconhecidos com a atribuição da medalha de bronze na categoria Best Leadership Development Program nos Brandon Hall Excellence Awards 2025.

Com o objetivo de escalar o programa Be a Leader, fazendo-o chegar a mais pessoas, manteve-se o programa Exponential Leadership, focado na preparação de formadores internos, também em parceria com o CCL. Em 2025, foram formados 16 Exponential Leaders, que posteriormente replicaram os conteúdos nas suas organizações, impactando 2.862 colaboradores, num claro efeito multiplicador.

O Strategic Management Programme (SMP), desenvolvido em parceria com a Católica Lisbon School of Business & Economics e a Kellogg School of Management, é um programa internacional customizado à nossa realidade, focado no desenvolvimento de competências avançadas de gestão, inovação e liderança em contextos de elevada complexidade. Em 2025, investimos 570 mil euros e demos a oportunidade a líderes de elevado potencial de Portugal, Polónia, Eslováquia e Colômbia de participarem. O programa contém dois módulos principais, um em Lisboa e outro em Chicago.

No domínio da transformação digital, o Digital Executive Education Programme (DEEP), desenvolvido em parceria com a Nova SBE – já na sua 8.ª edição –, reforça as competências digitais aplicadas à gestão de líderes de várias áreas. Em 2025, o DEEP teve 27 participantes, tendo sido propostos 10 projetos com potencial de implementação nos nossos negócios.

A Inteligência Artificial (IA) assumiu particular relevância em 2025, refletindo a nossa convicção no seu poder transformador, desde que utilizada de forma responsável e alinhada com os objetivos do Grupo. Uma das iniciativas que lançámos foi a AI Explorer, que incluiu formação online para 117 colaboradores de todos os países e um workshop presencial com 50 participantes das equipas comerciais do Pingo Doce e do Recheio.

Ao nível das operações, a aposta no desenvolvimento das pessoas traduz-se na implementação de programas orientados para o reforço das competências de gestão e de liderança de proximidade, assegurando a consistência na execução do modelo de negócio nos diferentes países.

A preparação de gestores de loja concretiza-se através de iniciativas como o Programa Geral de Gestão de Loja do Pingo Doce, dirigido a futuros adjuntos de loja, e o Programa de Especialização de Gestão de Loja do Recheio, direcionado para gestores de perecíveis. Em 2025, os dois programas foram frequentados por 132 colaboradores.

O Pingo Doce lançou ainda o programa Pirâmide Gestão Integrada, focado em reposicionar a função de district manager através do desenvolvimento de competências de estratégia e capacidade analítica, tendo sido formados 64 colaboradores.

Na Biedronka, para os colaboradores das operações foram disponibilizados os programas e Biedronkowa Akademia Zarządzania 2.0 (Academia de Gestão da Biedronka 2.0) e Biedronkowa Akademia Zarządzania – Zaawansowana (Academia Avançada de Gestão de Loja), que contaram em 2025 com um total de 846 participantes.

Na Hebe, o desenvolvimento de liderança foi reforçado através de um portefólio estruturado de programas pensados para diferentes momentos de carreira, como o Hebe Way, dirigido a coordenadores e especialistas, e o 1^st Time Manager, desenhado para apoiar quem assume funções de liderança pela primeira vez. Estes programas foram frequentados por 26 colaboradores.

Na Colômbia, o programa Líder Ara focou-se nas equipas de liderança de quatro centros de distribuição.

Reconhecendo a importância do domínio da língua inglesa como competência transversal de gestão, essencial para a colaboração eficaz entre equipas de diferentes países e para o desenvolvimento de carreiras em contexto internacional, mantivemos o investimento em programas de aprendizagem linguística. A formação incidiu maioritariamente no inglês, sendo complementada por outras línguas relevantes, assegurando uma abordagem estruturada, escalável e alinhada com as exigências do negócio.

Desenvolvimento de liderança

O desenvolvimento dos nossos atuais e futuros líderes assenta tanto no autoconhecimento e no compromisso individual com o crescimento, como na diversidade de ferramentas e oportunidades que disponibilizamos para que cada colaborador possa atingir o seu máximo potencial. Para além de processos estruturados de autoavaliação, avaliação de desempenho, feedback contínuo, identificação de potencial e planos de desenvolvimento personalizados, promovemos ainda o acesso a programas de mentoria, avaliações 360º (que incluem perceções de chefias, pares e parceiros externos) e percursos formativos desenhados para responder aos desafios de liderança em diferentes fases da carreira. Estes mecanismos são complementados por oportunidades de mobilidade interna e de progressão, assegurando que cada líder tem acesso a experiências e contextos que potenciam o seu desenvolvimento e a sua capacidade de liderar e inspirar equipas.

Avaliação de desempenho

O modelo de gestão de desempenho constitui um pilar para alinhar estratégia, pessoas e resultados em todo o Grupo, sendo um dos principais instrumentos de desenvolvimento. Em 2025, a avaliação de desempenho envolveu 94.882 colaboradores. Este processo, transversal a todos os países, permite clarificar expectativas, identificar necessidades de formação e potenciar o crescimento profissional, promovendo uma cultura estruturada de feedback e de melhoria contínua. A participação ativa dos colaboradores na definição de objetivos, autoavaliação e reuniões de desenvolvimento foi reconhecida como um dos fatores críticos para o sucesso do modelo.

Em 2025, todos os colaboradores elegíveis², de todos os níveis funcionais (strategic, managerial e operational), participaram na avaliação de desempenho. Durante o ano, realizámos uma auditoria ao ciclo de gestão de desempenho de 2024, permitindo um alinhamento mais profundo e transversal sobre a evolução do modelo. Este trabalho conduziu à construção de um referencial único e transparente de liderança, comum a todas as Companhias, com expectativas comportamentais progressivas e adequadas aos diferentes níveis de responsabilidade.

Os comportamentos esperados estão organizados em torno dos princípios de liderança que orientam a atuação e o desenvolvimento de cada líder, contemplando ainda a ligação entre os objetivos individuais e a estratégia do Grupo e das Companhias. Ao clarificar princípios, critérios e expectativas comuns, este trabalho estabelece as bases para uma evolução sólida e coerente do modelo de gestão de performance a aplicar no ciclo de 2026.

Avaliação de potencial e desenvolvimento

A avaliação de potencial é fundamental para a sustentabilidade do negócio e para preparar o Grupo para o futuro. Este processo identifica, desenvolve e retém talento de forma transversal nas áreas corporativas e nas Companhias, garantindo que existe informação robusta que suporta decisões estratégicas de gestão de pessoas.

Em 2025, o processo de avaliação de potencial abrangeu 6.287 colaboradores dos níveis funcionais Strategic, Managerial e do nível Operational em funções críticas. Os resultados apoiam decisões de sucessão, planos de carreira, desenvolvimento e compensação e benefícios, reforçando o alinhamento entre talento, desempenho e reconhecimento.

No seguimento da avaliação de desempenho, os colaboradores definem os seus planos de desenvolvimento pessoal, através de ações concretas e mensuráveis. Em 2025 foram definidos 3.392 planos nos níveis Strategic e Managerial. Estes planos são acompanhados pelas equipas de recursos humanos das Companhias e pelas chefias, promovendo responsabilização e igualdade de acesso a oportunidades de crescimento.

O programa Be a Leader 360º manteve-se enquanto ferramenta de autoconhecimento e desenvolvimento para gestores de diferentes níveis, abrangendo 25 participantes ao longo do ano. Através de avaliações 360º, os líderes recebem feedback estruturado de pares, equipas e superiores, identificando pontos fortes e áreas de melhoria, que sustentam a definição de planos de desenvolvimento pessoal (PDP). Este processo é complementado por sessões de coaching e acompanhamento, promovendo uma liderança mais consciente, empática e orientada para resultados.

Mobilidade interna

A mobilidade interna é um dos principais motores de desenvolvimento do talento no Grupo, ao promover a aprendizagem contínua, a ampliação de competências e a construção de percursos profissionais diversificados e enriquecedores. Ao desafiar os colaboradores a ocuparem funções noutras áreas, Companhias ou países, proporciona-se um conhecimento mais transversal dos negócios, essencial para o seu crescimento profissional e pessoal. Em simultâneo, a mobilidade interna é uma importante resposta interna às necessidades das Companhias.

Em 2025, 44.733 pessoas mudaram de função, local de trabalho ou Companhia (30,3% do total de colaboradores), incluindo os 6.286 colaboradores promovidos (4,3% do total). Estes movimentos refletem a vitalidade e a capacidade de renovação internas, bem como o compromisso com a meritocracia e a progressão baseada em competências e desempenho.

O acesso às oportunidades internas é assegurado através da plataforma Hello JM, que reúne todas as vagas internas do Grupo e permite que cada colaborador participe ativamente na gestão da sua carreira. Em paralelo, o processo de avaliação de desempenho prevê momentos estruturados para partilha de aspirações profissionais e interesses de mobilidade, que são mais um input para identificação de candidatos.

Em Portugal, os colaboradores do Pingo Doce podem submeter pedidos de transferência entre lojas através da aplicação Sou Pingo Doce. Em 2025, foram efetivadas 696 transferências com origem nesta aplicação, permitindo uma resposta mais ágil às necessidades das lojas e uma maior satisfação dos colaboradores que procuram conciliar a vida profissional com as suas preferências pessoais ou familiares.

Para responder às necessidades de recrutamento e antecipar futuras movimentações de colaboradores – como mobilidades, reformas ou expatriações –, investimos numa ferramenta de planeamento da força de trabalho. O objetivo é mapear anualmente as tipologias de perfis e competências de que cada equipa irá precisar, antecipando movimentos críticos e alinhando as estratégias de desenvolvimento e mobilidade com as prioridades do negócio.

Talento jovem

Para alimentar o nosso pipeline de liderança, temos vários programas de desenvolvimento de talento jovem, que são atualizados regularmente para se manterem atrativos e adequados às expetativas dos participantes. Todos estes programas são remunerados de acordo com as nossas políticas de compensação.

O Programa de Trainees – revisto em 2025 para assegurar alinhamento a nível global – tem a duração de dois anos, e desafia os participantes a robustecerem as suas competências para que possam vir a tornar-se futuros líderes. O primeiro ano inclui dois projetos, com o acompanhamento de tutores, focados no autoconhecimento e no ajuste cultural ao Grupo. O segundo ano prevê uma experiência imersiva em loja ou nos centros de distribuição, com o acompanhamento de um mentor, assim como momentos de encontro com a gestão de topo do Grupo. Em 2025, o Programa de Trainees contou com 104 participantes, 40 dos quais iniciaram o programa durante o ano.

Em 2025, lançámos a primeira edição do Leader’Ship Journey, um programa de desenvolvimento de liderança que decorreu a bordo do Santa Maria Manuela, um navio histórico que faz parte do nosso património. Trinta jovens talentos embarcaram numa experiência imersiva que utilizou o funcionamento do navio e a sua tripulação como analogia para os preparar a navegar com confiança num mundo cada vez mais exigente, complexo e imprevisível.

O Programa de Estágios Profissionais, destinado a universitários ou recém-graduados, decorre em Portugal e tem uma duração de seis meses a um ano. Os estagiários podem aprofundar os seus conhecimentos académicos, integrando uma das equipas de negócio e sendo acompanhados por um tutor. Em 2025, recebemos 80 estagiários no âmbito deste programa.

O Programa de Estágios de Verão é dirigido a estudantes universitários e tem a duração de dois meses (durante o período das férias de verão). Em 2025, participaram 76 estudantes do ensino superior em Portugal e na Polónia.

O Programa de Embaixadores contou com 43 estudantes que representaram o Grupo nas suas universidades em Portugal, reforçando a nossa ligação às comunidades académicas, promovendo a marca empregadora e facilitando a identificação de talento.

As nossas Companhias também têm os seus próprios programas de talento jovem adaptados aos seus contextos específicos de negócio. O Campus Recheio recebeu 26 participantes numa iniciativa que incluiu estágios curriculares e contacto com o negócio. Na área agroalimentar, a edição de 2025 do Futuro JMA envolveu 36 pessoas em estágios curriculares adaptados às especificidades desta área.

Fortalecimento do caminho individual

Acreditamos que a participação ativa em atividades com impacto no Grupo e nas comunidades envolventes faz também parte do percurso de desenvolvimento de cada colaborador.

Participação ativa

Incentivamos o envolvimento ativo dos colaboradores em momentos de partilha, garantindo um ambiente seguro e aberto à expressão de opiniões. Em 2025, além dos questionários para auscultar, de forma regular e ágil, a satisfação dos colaboradores sobre temas específicos, lançámos uma nova edição do Questionário Global de Satisfação aos Colaboradores. A nossa política de engagement prevê a condução deste questionário a cada dois anos para recolher a visão dos colaboradores acerca de dimensões críticas da gestão de pessoas. O questionário global realizado em 2025 obteve 101.946 respostas, o que representa uma taxa de participação de 81,5%. Com base nos resultados do questionário global são definidos planos de ação para cada Companhia. O Chief People Officer detém a responsabilidade máxima sobre este processo, assegurando que os resultados obtidos se traduzem em planos de ação concretos e alinhados com as necessidades identificadas.

A aproximação entre colaboradores e Direções Executivas foi promovida através de reuniões regulares em formato de transmissão ao vivo. Na Biedronka realizaram-se quatro sessões das Executive Committee Live Streams, com tradução simultânea para diferentes línguas, nas quais participaram 6.629 colaboradores. Na Ara, ocorreram três sessões “Aquí Les Cuento” (Aqui vos Conto), momento em que o Diretor Geral da Companhia partilha resultados, objetivos estratégicos e temas críticos, tendo contado com a participação de mais de 20 mil colaboradores.

Com o objetivo de garantir o alinhamento das políticas globais de recursos humanos com a realidade e as necessidades dos colaboradores das Companhias, em 2025 foi lançado o programa Beyond the Desk, através do qual todos os membros da equipa corporativa de recursos humanos passam pelo menos três dias por ano a desempenhar funções numa loja do Grupo.

Na Polónia, foram promovidos concursos internos de geração de ideias, incentivando a participação ativa dos colaboradores na construção de soluções inovadoras para a melhoria dos processos e do ambiente de trabalho. Na Hebe, o programa Bank of Ideas permitiu aos colaboradores sugerir ações concretas para o local de trabalho, abrangendo temas como campanhas de apoio social e promoção da saúde. Na Biedronka, os colaboradores apresentaram propostas para a otimização de processos operacionais e para o reforço de uma cultura organizacional positiva. Ao todo, foram submetidas 1.818 ideias, das quais 34 foram implementadas.

Os colaboradores da Ara e da Biedronka continuam a poder referenciar candidatos para integrarem os processos de recrutamento. Em 2025, foram contratadas nas duas Companhias 1.387 pessoas como resultado de recomendações internas.

Adicionalmente, para auscultar os colaboradores e os seus representantes sobre os impactos reais e potenciais na força de trabalho, temos diversos mecanismos de diálogo social em vigor, que podem ser consultados “Liberdade de associação e contratação coletiva”.

Trabalhar com propósito e significado

Para potenciar o sentido de propósito no trabalho e ampliar o impacto positivo nas comunidades onde atuamos, incentivamos a responsabilidade individual e criamos oportunidades para o voluntariado e a participação ativa na sociedade. A Biedronka permitiu aos colaboradores dedicarem quatro horas do seu horário de trabalho à preparação de cabazes de Natal para famílias em situação de vulnerabilidade, uma iniciativa solidária que contou com 698 colaboradores. A Companhia também organizou mais uma recolha de sangue nos escritórios, promovendo o envolvimento cívico e o compromisso com a saúde e o bem-estar da comunidade.

Para mais informações sobre este e outros projetos, consultar “Programas e projetos de envolvimento e apoio às comunidades afetadas”.

¹ Número total de colaboradores que ao longo do ano utilizou a plataforma, este indicador inclui colaboradores que a 31/12/2025 já não tinham contrato de trabalho com o Grupo Jerónimo Martins.

² Para efeitos do processo de gestão de desempenho, consideram‑se como elegíveis os colaboradores dos níveis funcionais strategic e managerial que tenham pelo menos três meses de antiguidade no Grupo, à data de referência de 31/12/2025. No que diz respeito ao nível funcional operational, está em curso um processo de uniformização e centralização dos critérios de elibilidade.